Vain noin puolet Myynti & Markkinointi 2023 -barometrin vastaajista kertoo voivansa käyttää työaikaa osaamisen kehittämiseen. Siitäkin huolimatta, että se olisi myös työnantajan etu. Miksi näin on, ja mitä asialle pitäisi tehdä?
– Organisaatioissa tavoitellaan lyhyen tähtäimen tuloksia. Aikaa ei haluta hukata tuloksentekemisestä osaamisen kehittämiseen. Koulutus nähdään kustannuksena, eikä sen pitkän tähtäimen arvoa nähdä, Myynnin ja markkinoinnin ammattilaiset MMA:n johtaja Tuula Sirén sanoo.
Johdolla on osaamisen kehittämisessä avainrooli. Yrityksessä pitää luoda systemaattisesti rakenteita, jotka mahdollistavat osaamisen kehittämisen ja kokeilutoiminnan.
Aalto-yliopiston työelämäprofessori Lauri Järvilehto kertoo esimerkin, miten tämä tehdään.
– Otimme tiimissämme pari vuotta sitten käyttöön mallin, jossa keskiviikko on kehityspäivä. Silloin ihmiset saavat tehdä muuta kuin tavallisesti työhön liittyvää. Aluksi ihmiset sanoivat, ettei onnistu, koska ”on niin kamalasti töitä”.
– Ratkaisin tilanteen niin, että lähetin kaikille koko keskiviikkopäiviä koskevan palaverikutsun. Siinä lukee isoilla kirjaimilla ”Älä tee töitä tänä päivänä”. Nyt keskiviikkoisin tehdään muuta, kuten opiskellaan verkkokurssien välityksellä uutta.
Lataa koko tulosraportti itsellesi tästä ››
Irti siiloista
Myynnin ja markkinoinnin välillä on yhä kuilu, vaikka tavoitteiden pitäisi olla yhteisiä. MMA:n barometrin mukaan yrityksissä panostetaan enemmän myynnin kuin markkinoinnin ammattilaisten osaamisen kehittämiseen.
Kuilun kaventaminen vaatii tiivistä ja avointa vuoropuhelua johdon, esihenkilöiden ja työntekijöiden välille. Kun on yhteinen ymmärrys yrityksen tavoitteista ja keinoista, joilla ne saavutetaan, ymmärretään myös, millaista arvoa jokainen työntekijä yritykselle tuo. Samalla ymmärretään, mitä uutta osaamista jokaiselta edellytetään.
Yhteiset tavoitteet luodaan johtoryhmässä, josta ne jalkautetaan koko organisaatioon.
– On tärkeää, että myynti ja markkinointi suunnittelevat yhdessä toimenpiteet, joilla tavoitteet saavutetaan. Samalla syntyy ymmärrys eri yksiköiden haasteista ja toimintatavoista, Sirén sanoo.
Tavoitteet ja niiden mittaaminen ovat osa uusien taitojen oppimista.
– Esihenkilöiden on hyvä keskustella työntekijöiden kanssa, kuinka paljon jokaisen on käytettävä työaikaa uusien taitojen oppimiseen. Tavoitteellisuus on sitä, että osaamisen kehittäminen liittyy kiinteästi työtehtäviin ja niiden päämääriin, Sirén sanoo.
Barometrissa nousivat esille myös perinteiset johtamisongelmat kuten motivoinnin ja kannustuksen puutteet sekä läpinäkyvän ja avoimen tiedonkulun vähäisyys. Sirén korostaa, että näiden ongelmien havaitseminen ja korjaaminen on yritysjohdon vastuulla.
– Johto näyttää mallia ja varmistaa, että yhteistyö pelaa organisaation muillakin tasoilla. Tiedon jakamisella päästään aina parempaan tulokseen kuin vanhakantaisella ajattelulla että tieto pidetään itsellä, Sirén sanoo.
Tuula Sirén uskoo, että johtamisessa tunneälyn kehittämisellä on keskeinen rooli.
Tunneälyä tekoälyn rinnalle
Koulutuksen merkityksen ymmärtäminen edellyttää, että yritysjohdolla on kokonaiskuva siitä, mitä mahdollisuuksia muun muassa digitalisaatio, data-analytiikan hallinta ja tekoälyn vallankumous luovat yritykselle. Kun näin on, johto ei vain anna mahdollisuuksia vaan edellyttää osaamisen jatkuvaa kehittämistä.
Koulutusta tarvitaan erityisesti nyt, kun digitalisaatio ja datan määrä kasvavat samalla, kun koemme tekoälyn vallankumouksen. Miten dataa tulkitaan? Miten datasäätely pitää huomioida? Mitä apuja PowerBI ja CRM tarjoavat myynnin ja markkinoinnin tehostamiseen? Entä kuinka tekoälyohjelmista saa kaiken irti?
Pelkkä nokkela työnteko tekoälyn kanssa ei kuitenkaan riitä.
– Tekoälyä ei voi sivuuttaa, mutta samalla pitää muistaa esimerkiksi toimialakohtainen osaaminen. Jokaisen on mietittävä, millä tavalla hän luo itselleen lisäarvoa työmarkkinoilla, Järvilehto sanoo.
– Meidän on kehitettävä enemmän tunneälyä ihmisten johtamisessa. On osattava huolehtia siitä, että ihmiset keskustelevat ja vaihtavat tietoa keskenään. Se on vaikeaa, kun yhä enemmän työskennellään joko hybridisti tai kokonaan etänä, Sirén sanoo.
Barometrista ilmenee, että yritysten on parannettava muun muassa asiakaskokemusta ja pitkäjänteisen asiakkuuden kehittämistä. Niitä ei nyt mitata riittävästi, eikä niistä palkita. Palkitseminen keskittyy vain lyhytjänteisiin myynnin tuloksiin.
– Näissä kehityskohteissa myynnin ja markkinoinnin johdon on syytä katsoa peiliin, Sirén sanoo.
Johdon jatkuva oppimispolku
Myynnin ja markkinoinnin johtoon kohdistuu kovia paineita sekä organisaatioiden sisällä että ulkoapäin. Siksi johdonkin pitää Sirénin mukaan omaksua jatkuva, pienten askelten oppimispolku.
– Digitalisaatio vaatii nopeutta, ketteryyttä, kokeilukykyä ja sitä, että on koko ajan tietoinen niistä mahdollisuuksista, joista yritys voi hyötyä, Sirén sanoo.
Järvilehto korostaa selkeää johtajuutta: johtajan on viestittävä tiimilleen, miten hän haluaa, jotta tiimin jäsenet kehittävät osaamistaan.
– Johtajuus ei saa olla liian ”hali-hali pusi-pusi” ja porkkanoiden jakamista kaikille. Ongelmista pitää osata kommunikoida selkeästi vaikeissakin tilanteissa ilman pelkoa: todetaan faktat ja samalla luodaan kuva positiivisesta tulevaisuudesta, Järvilehto sanoo.
Johtajuuden ydintä on Järvilehdon mukaan kyky rekrytoida oikeita ihmisiä oikeisiin tehtäviin. Yritykset tarvitsevat ihmisiä, joilla on voimakas sisäinen motivaatio kyseisen työtehtävän arkeen.
Johdon entistä parempi kyky johtaa monimuotoista organisaatiota korostui barometrin vastauksissa. Erilaisuuden ymmärrys on välttämätöntä, jotta yritys pärjää maailmassa, jossa rekrytoiminen muuttuu yhä vaikeammaksi.
Kuvat: Timo Porthan & Riika Kastelehto
