Valta on siirtynyt viimeisen 20 vuoden aikana kovalla vauhdilla yrityksiltä asiakkaille. Sen lisäksi bisnes on nykyisin läpinäkyvää ja salamannopeaa, tuotteet ja palvelut kopioidaan globaalissa taloudessa hetkessä ja sen myötä kilpailu kiristyy.
Kun tuotteilla ja palveluilla ei saavuteta kilpailuetua, katseet kääntyvät asiakaskokemukseen. Bain & Co:n tutkimuksen mukaan ne yritykset, joilla asiakaskokemus on kunnossa, onnistuvat kasvattamaan liikevaihtoa 4−8 % nopeammin kuin markkinaverrokkinsa.
Asiakaskokemusta voisi yhtä hyvin kutsua asiakkuuden hallinnaksi. Asiakkuudenhallinta on verkon myötä pirstaloitunut satoihin kanaviin. Työn laatua on nostettava pärjätäkseen kilpailussa mukana. Tämä tarkoittaa sitä, että vastuuta on jaettava eri tavalla kuin aikaisemmin. Vastuu asiakkuuden kehittämisen eri osa-alueista siirtyy eri ihmisille, joita mitataan eri tavoin.
Kiristyvän kilpailun ja asiakkaiden vaatimusten myötä erikoistuminen on avainsana myös myynnissä ja markkinoinnissa, jos haluaa menestyä.
Tuottavuus nousee erikoistumisen myötä
Ford Motor Company teki valtavan tuottavuusloikan ja mullisti koko autoteollisuuden, kun se määritteli työntekijöille tarkemmat roolit tuotantoprosessissa. Tämä tuottavuusloikka on mahdollinen monessa organisaatiossa, jos nykyisiä rooleja ravistellaan ja määritellään uudestaan.
Myyjän rooli on muuttunut ja tulee muuttumaan. Perinteisen myyjän vastuut jaetaan nyt monelle.
Ennen myyjä sai salkun ja oman piirin. Hän hoiti itse markkinoinnin, myynnin ja asiakaspalvelun. Tämä oli vanha tapa tehdä bisnestä: palkattiin ihmisiä, annettiin heille työkalut ja päästettiin kentälle.
Tänä päivänä tällä mallilla ei enää pitkälle pötkitä, sillä nykypäivän asiakas odottaa jokaiselta kohtaamiselta enemmän, oli se sitten missä kanavassa tahansa. Asiakkaan tulisi pystyä asioimaan yrityksen kanssa lähes 24/7, kanavariippumattomasti.
Tämä tarkoittaa sitä, että sen alueen tai asiakassalkun, jota yksi myyjä on aikaisemmin hoitanut, pitää olla tänä päivänä monen ihmisen hoidettavissa. Yhden myyjän sijaan siitä pitäisi olla huolehtimassa viiden hengen tiimin. Aluekin on kymmenen tai kaksikymmentä kertaa isompi.
Roolit määräytyvät yrityksen mukaan
Muutamat avainelementit määrittävät sen, miten roolit tulevat muuttumaan. Ensimmäinen niistä liittyy siihen, mitä myydään.
Myyttekö raskaita satojen tuhansien tai jopa miljoonien eurojen arvoisia investointihyödykkeitä vai helposti luottokortilla ostettavaa, parin sadan euron ohjelmistoa? Avainkysymys on se, kuinka helppoa tai vaativaa tuotteenne tai palvelunne ostaminen on.
Toinen elementti on se, minkä kokoisessa organisaatiossa työskentelet. Mitä pienempi organisaatio, sen useampi hattu on päässä. Isommilla organisaatiolla on mahdollisuus luoda erikoistuneita rooleja ja tiimejä, joita johdetaan eri mittareilla kuin toisia tiimejä.
Kolmas asia liittyy siihen, kenelle myytte. Kuinka monta erilaista kohderyhmää teillä on? Käyttäytyvätkö he merkittävästi eri tavalla? Ovatko isot ja pienet asiakkaanne ostokäyttäytymisen näkökulmasta hyvin erilaisia?
Monessa organisaatiossa pieniäkin asiakkaita käydään tapaamassa, vaikka niitä asiakkuuksia voisi ylläpitää ja kehittää yhtä hyvin etänä.
Modernin organisaation roolit
Moderneista organisaatioista löytyy sellaisia rooleja kuin inbound marketing specialist, market development representative, account based marketing manager, growth hacker, SDR (sales development representative), BDR (business development representative), pre-sales engineer, inside sales executive, AE (account executive), key account executive, strategic account manager, global account manager, customer success manager, customer service agent.
Erikoistumisen jälkeen syntyy siis paljon eri rooleja, joista jokaista ei ole kaikissa organisaatioissa. Roolit menevät myös osittain päällekkäin.
Jokaisella roolilla on tärkeä vastuu asiakaspolun eri vaiheissa. Markkinoinnilla on monipuolisimmat tehtävät, sillä markkinointia kohdistetaan sekä nykyisille että uusille asiakkaille.
Markkinoinnin voi myös jakaa brändimarkkinointiin ja taktiseen markkinointiin. Nämä kaksi vaativat erilaista osaamista ja liian monessa organisaatiossa vaaditaan samoilta henkilöiltä sekä brändimarkkinoinnin osaamista että taktista osaamista, mikä aiheuttaa haasteita. Taktisella tarkoitetaan esimerkiksi liidien tuottamista myyjille.
Inbound marketing specialist keskittyy liidien tuottamiseen ja account based marketing manager etukäteen määriteltyjen target-asiakkuuksien houkuttelemiseen.
Business development representative, eli BDR, on markkinoinnin ja myynnin välikappale. Hän tekee sekä inboundia että outboundia. Kun markkinointi tuottaa liidejä, BDR pystyy kvalifioimaan ja ohjaamaan niitä eteenpäin.
Isommat uudet potentiaaliset asiakkaat taas vaativat proaktiivisempaa otetta ja sitä BDR:n kuuluu myös tehdä.
Sales development voi tarkoittaa sitä, että myyjä kontaktoi asiakkaita ja kartoittaa ja sopii tapaamisia senior-myyjille. Sales development voi tarkoittaa myös sitä, että myyjä ottaa vastaan inbound-liidejä ja valitsee, mitä liideille tulisi tehdä. Onko liidi jo kypsä myyjälle? Silloin business development -myyjä siirtää liidin myyjälle ja briiffaa, mistä on kyse.
Etämyynnin ja kenttämyynnin suhde
Etämyynnin ja kenttämyyjän roolituksissa voi olla kaksi isoa eroa. Ensimmäinen vaihtoehto on se, että etämyynti hoitaa pienemmän asiakassegmentin asiakkaita ja kenttämyyjä taas isompia.
Toinen vaihtoehto taas toimii niin, että etämyynnissä ja kenttämyynnissä on jaettu vastuu kaikista asiakkaista ja he toimivat tiiminä. Etämyynti hoitaa jatkuvia pieniä tilauksia ja asiakkailta tulevia pyyntöjä, kun taas kenttämyyjä hoitaa isompia sopimusneuvotteluja ja isompia diilejä.
Suurin muutos on se, että kenttämyynnin ajankäyttöä fokusoidaan entistä enemmän kohti myyntiputken loppupäätä varsinkin pienempien ratkaisujen myymisessä, joiden arvo on noin 1 000−20 000 euroa.
Tilaa on edelleen myyjille, jotka proaktiivisesti ottavat yhteyttä asiakkaisiin, haastavat ja avaavat uusia mahdollisuuksia, mutta pääsääntöisesti suurempien ratkaisujen myymisessä.
Palvelullistuminen pakottaa laajentamaan fokusta
Kun yritysten tarjooma muuttuu palveluiksi, menestyminen vaatii enemmän fokusta koko asiakkaan elinkaareen ja siihen, että asiakas saa tuotteista ja palveluista hyödyt irti. Palvelullistumisen ilmiön englanninkielinen termi on “servitization”.
Kun yrityksen tarjooma koostuu pääasiassa palveluista, sopimus tai kauppa on vasta alkusoittoa. Pitää varmistaa, että tuote tulee käyttöön ja että asiakas on tyytyväinen, sillä muuten asiakassuhde ei kestä kauan ja kehity seuraavalle tasolle.
Tämän takia palvelullistumisen myötä asiakaspalvelu ja erityisesti customer success -tiimien rooli korostuu. Customer success -tiimin tavoite on varmistaa, että asiakkaat jatkavat palvelun tai tuotteiden käyttöä. Monessa organisaatiossa customer success -tiimi myy myös lisää nykyasiakkaille.
Palkka nousee vastuun ja diilikokojen myötä
Myyjän ura alkaa sales developmentista ja onnistumisten myötä siirrytään kentälle. Kun vastuu nousee, niin palkkakin nousee, kuten kuuluukin. Olennaista on myös se, minkä kokoisia kauppoja myyjä tekee. Saman yrityksen sisällä on myyjiä, jotka keskittyvät eri segmentteihin.
BDR:n palkka on noin 30 000–50 000 euroa vuodessa, inside sales -roolin edustajan 50 000–80 000 euroa vuodessa ja kenttämyyjien noin 50 000–200 000 euroa vuodessa.
Palkka vaihtelee paljon toimialan mukaan. Samassa roolissa oleva senior-myyjä voi jollain toimialalla ansaita vuodessa 60 000–100 000 euroa ja jollain toisella toimialalla 100 000−300 000 euroa.
Markkinoinnilla ja customer success -tiimeillä tulisi myös olla myyjien kaltaisia kannustimia ja palkkamalleja. Tähän suuntaan moni yritys on kehittänyt palkkamallejaan, sillä vastuu asiakkaiden hankkimisesta, voittamisesta ja kasvattamisesta jakaantuu entistä isommalle henkilömäärälle. Tämän takia tiimibonukset ja yksilöbonukset tulevat käyttöön entistä isommalle määrälle henkilöstöä, ei vain myyjille.
Jan Ropponen ja Sami Lampinen kirjoittavat syksyllä 2018 julkaistavaa kirjaa, joka auttaa yrityksiä hahmottamaan, miten hallita asiakkuuksia laadukkaammin. Laatua parannetaan organisoitumalla uudella tavalla sekä automatisoimalla tiettyjä osioita asiakkuusprosessista.
Kirjassa he pureutuvat mm. modernin organisaation uusiin rooleihin kaupallisessa organisaatiossa ja miten teknologia valjastetaan organisaatioiden avuksi. Kirjaa varten Ropponen ja Lampinen ovat tutkineet toistakymmentä yritystä Suomessa ja ulkomailla tuoreista start-upeista yli sata vuotta vanhoihin toimijoihin.
Näin myynti ja markkinointi muuttuu
1. Myymisestä tulee paikka- ja aikariippumatonta
Myyntiä ja markkinointia tehdään jo virtuaalisesti Yhdysvalloissa todella monella toimialalla. Tämä ei ole Suomessa vielä kovin yleistä, mutta tulee yleistymään.
2. Markkinointi ja myynti sulautuvat yhteen
Markkinointia tulisi kompensoida kuin myyntiä, koska monella toimialalla markkinointi edistää myyntiä yhtä paljon kuin kenttämyyjät. Jollain toimialaoilla myyjiä ei tarvita. Riittää, että markkinointi ja asiakaspalvelu ovat vahvoja. Näiden syiden takia markkinointia tullaan kompensoimaan ja johtamaan samalla intensiteetillä ja fokuksella kuin myyntiä on tähän asti johdettu. Perinteisesti markkinointi on käyttänyt budjettia ja myynti on ollut tulosvastuussa.
3. Markkinointiin tarvitaan myyntikokemusta
Markkinoinnissa, myynnissä ja palvelussa tarvitaan ymmärrystä asiakkaiden ostokäyttäytymisestä ja siitä, miten asiakkaan ostamista pystyy edistämään. Markkinointi ja myynti toimivat edelleen omissa siiloissaan osittain sen takia, että markkinoinnin puolelta ei löydy kokemusta myynnistä. Monen organisaation markkinointikoneisto toimisi huomattavasti paremmin, jos siellä olisi mukana kokeneita myyjiä.