Palkitseminen on periaatteessa yksinkertaista: hyvästä suorituksesta saa enemmän euroja kuin huonosta. Tästä huolimatta palkitsemisen kehittäminen ei ole helppoa.
Palkitsemisjärjestelmiä rakentavan Alexander Incentivesin toimitusjohtajan Kristina Wichmannin mukaan palkitseminen perustuu siihen, että yritys tunnistaa kolme asiaa: mitä myydään nyt ja tulevaisuudessa, miten myynti käytännössä tapahtuu ja kuka tai ketkä toteuttavat myynnin.
– Palkitsemismallin pitää kertoa, minne yritys on menossa. Palkitsemisjärjestelmällä viestitään myyjille ja koko organisaatiolle yrityksen suunnasta, Wichmann sanoo.
Rooli ratkaisee
– Myynnin rooli organisaatiossa on palkitsemisen lähtökohta, tähdentää parikymmentä vuotta palkitsemisjärjestelmien kanssa työtä tehnyt Reward Agencyn konsultti Samuli Sistonen.
Rooli määräytyy myyntitavasta eli minkälaista myyntiä tehdään. Onko kyseessä yksinkertainen transaktioihin perustuva tuotemyynti, ratkaisumyynti, konsultoiva myynti vai syvään kumppanuuteen perustuva partnership-myynti.
– Erilaisissa myyntimalleissa myyjillä on erilainen rooli ja myös palkitsemisen pitää olla erilaista, Sistonen sanoo.
Volyymiin perustuvassa transaktiomyynnissä kiinteä palkka voi olla hyvin lähellä nollaa, jolloin myyjä elää myyntiprovisiolla. Toisessa ääripäässä eli partnership-myynissä peruspalkka voi olla 80–90 prosenttia.
Volyymi on helpoin tapa mitata myynnin onnistumista, mutta silloin myyntiä tehdään helposti katteen kustannuksella.
Sistonen suositteleekin, että palkitsemisjärjestelmä luodaan sekä volyymin että katteen pohjalle ja niiden rinnalle otetaan korkeintaan yksi mittari.
– Pitää olla tarkka siitä, ettei mittareihin sekoiteta peruspalkkaan ja myynnin prosessiin liittyviä asioita, kuten asiakaskäyntien määrää, Sistonen varoittaa.
Pidä malli yksinkertaisena
Yksinkertaisuus on valttia palkitsemisjärjestelmässä. Se ei kuitenkaan ole itsestäänselvyys. Myynnin palkitsemisen ongelmat johtuvat usein siitä, ettei organisaatioissa ole selkeää myyntikulttuuria ja myynnin johtaminen on kehittymätöntä.
– Ongelmana on usein se, että myynnillä ei ole kannustinpalkkioita eikä selkeää siihen liittyvää tavoiteasetantaa. Maksetaan vaan pelkkää kiinteä palkkaa, jonka kautta toiminnan ohjaaminen on vaikeaa. Tavoiteasetanta ja johtaminen tökkii. Palkkamalli on tällöin liiankin yksinkertainen, Sistonen sanoo.
Kun myynti on yhä enemmän ratkaisumyyntiä ja jatkuvaa myyntiä, asiakastyytyväisyys korostuu myynnin mittarina.
– Myynnin ja palvelun laatu nousevat euromääräisten mittareiden rinnalle. Samalla on huolehdittava siitä, että mittaristo pysyy yksinkertaisena. Tyypillisesti mittareita on kaksi tai kolme, Wichmann sanoo.
Tavoitteena pitää olla myynnin roolien, mittareiden ja palkkiojärjestelmien lukumäärän minimointi.
– Palkitsemisjärjestelmässä pitää selkeästi identifioida kunkin myyntiin osallistuvan rooli ja tavoitteet, joiden mukaan palkitsemismalli ja mittarit valitaan. Järjestelmän tulisi olla mahdollisimman yhdenmukainen kaikille niille, joita palkitaan samankaltaisesta myynnin roolista. Näin vältetään virhealttiit ja raskaat rakenteet, Wichmann sanoo.
Palkitsemismalleja kopioidaan suurilta ja menestyneiltä yrityksiltä, kuten Suomessa Nokialta. Näin ei pitäisi tehdä, sillä jokaisen yrityksen tulee rakentaa palkitsemisensa oman strategiansa, yrityskulttuurinsa ja myyntimallinsa mukaan.
Selkeät ja avoimet palkitsemisperusteet
Mittareiden ja palkitsemisen avoimuus tulee olla sillä tasolla, että kaikki organisaatiossa tietävät, mitä tavoitteita on, miten niitä mitataan ja mistä palkitaan.
Työntekijöiden on hyvä tietää, että myyjiä palkitaan myynnin volyymeista ja vaikkapa asiakaspalvelun laadusta, mutta palkkioiden euromääräisiä tasoja ei välttämättä kannata avata koko organisaatiolle.
Se kuinka paljon kunkin palkasta on kiinteää ja palkkiopohjaista, on työntekijän ja työnantajan välinen asia.
– Kun palkkioperusteet ovat selkeät, kaikki organisaatiossa ymmärtävät, miksi myyjät toimivat tietyllä tavalla, palautejärjestelmiä toimittavan Questbackin executive advisor Juhamatti Muuraiskangas sanoo.
Palkitsemisen avoimuus edesauttaa työntekijöiden liikkuvuutta. Kun myynnin omakseen tunteva tuotekehityksen työntekijä tuntee myynnin palkitsemismallin, hän pystyy arvioimaan, kannattaisiko siirtyä myyjäksi.
– Avoimuus antaa myös työntekijöille mahdollisuuden kehittää mallin toimivuutta, Sistonen sanoo.
Notkeasti muuttuva malli
Myynnin pelisääntöjä ja palkitsemista ei ole helppo muuttaa. Vastarintaa tulee aina. Palkitsemisjärjestelmän on kuitenkin kyettävä reagoimaan liiketoiminnan muutoksiin.
Wichmann kertoo esimerkin Microsoftilta.
– It-alalla on perinteisesti palkittu siitä, että myyjä saa nimen paperiin, jonka jälkeen projekti on heitetty tuotantoon. Nyt yhtiö myy yhä useammin asiakkaalle jatkuvaa palvelua, josta asiakas maksaa käytön mukaan. Myyjä joutuu miettimään, miten hän ja koko organisaatio palvelee asiakasta niin, että asiakas hyödyntää palveluita koko ajan enemmän. Myyjä tekee koko ajan yhteistyötä tuotantotiimin kanssa ja asiakaspalvelun rooli korostuu. Myyntitapa, myynnin mittarit ja palkitseminen ovat muuttuneet täysin yhtiön strategian ja toimintatavan muutoksen myötä.
Työnantajan on syytä kehittää palkitsemisjärjestelmää yhdessä työntekijöiden kanssa, jotta se koetaan oikeudenmukaiseksi ja jotta se toimii halutulla tavalla.
Tilanteet voivat muuttua niin yrityksen sisällä kuin markkinoilla nopeasti ja siksi palkitsemisjärjestelmän on kyettävä reagoimaan muutoksiin. Jos palkitsemisjärjestelmä ei kannusta yrityksen tavoitteiden mukaisiin suorituksiin, sitä on aika korjata.
– Palkitsemisjärjestelmää on auditoitava säännöllisesti myyjien kanssa. On varmistuttava siitä, että palkitsemisjärjestelmä motivoi myyjiä ja on samalla linjassa yhtiön strategisten tavoitteiden kanssa. Palkitsemisjärjestelmässä voi olla ristiriitoja tai epäoikeudenmukaisuuksia, joita esimiehet eivät havaitse. Myyjät ovat itse parhaita asiantuntijoita kertomaan, mikä heitä motivoi, Wichmann sanoo.
Vain myyjiä palkitaan myynnistä
Palkitsemismalleissa on tarkoin rajattava ne ihmiset, jotka kuuluvat sen piiriin ja ne jotka jäävät järjestelmän ulkopuolelle. Tämä on sitä haasteellisempaa, mitä monisäikeisemmästä ratkaisumyynnistä on kyse.
– Ratkaisumyynnissä, konsultoivassa myynnissä ja partnership-myynnissä tarvitaan usein laaja tiimi ja paljon erilaista osaamista. Tällöin myös palkitsemismallissa on huomioitava muutkin kuin lopullisen kaupan klousaava myyjä, Sistonen sanoo.
Myyntiin eri tavoin osallistuvilla työntekijöillä ei voi olla samanlainen palkitsemismalli.
Organisaation pitää Sistosen mukaan osata erottaa ne, jotka tekevät varsinaisen myynnin ja ne, jotka ovat myynnin tukijoukkoja. Myyjiä palkitaan myynnin tuloksista ja muita omista onnistumisistaan.
– Myyntijohdolla pitää olla selkeä kuva siitä, kuka tekee myynnin tuloksen. Myyntiin perustuva palkkiomalli pitää rajata selvästi niille, jotka myynnin tekevät. Samalla pitää huolehtia siitä, ettei pelkästään myynti saa palkkiota hyvästä tuloksesta.
Palkkiomallissa koko myyntitiimin tuloksen ja jokaisen myyjän oman suorituksen tasapaino on tärkeä. Se määräytyy paljolti myynnin toimintatavan mukaan: mitä enemmän myynnin kehittäminen ja asiakasvastuut on jaettu tiimille, sitä suurempi osa palkkiosta tulee tiimin tuloksesta.
– Henkilökohtaisen suorituksen osuuden pitää olla aina merkittävä osa palkitsemista. Vain se motivoi myyjiä parempiin suorituksiin, Sistonen sanoo.
Ydintehtävistä palkitaan
Sosiaalinen myynti on vahvistanut myynnin ja markkinoinnin yhteistyötä. Markkinoinnin tuottamia liidejä voi helposti mitata ja myös sitä, miten ne lisäävät myyntiä. Markkinointia voidaan palkita liidien määrän ja laadun mukaan, samalla kun myyntiä palkitaan liideistä generoitujen klousattujen kauppojen perusteella. Tästä voidaan mennä pidemmällekin.
– Markkinoinnin palkitsemisen osaksi voidaan tuoda myös ne myynnin generoimat eurot, jotka ovat tulleet markkinoinnin liideistä, Sistonen sanoo.
Entä miten palkitaan myynnistä organisaatioiden muita tekijöitä, kuten tuotekehitystä?
– Kannattaa tarkoin harkita, miten eri henkilöstöryhmillä on vaikutusta myyntiin. Tavoitteiden ja mittareiden pitää olla sellaisia, mihin voi suoraan vaikuttaa.
– Tuotekehityksestä on aika pitkä matka myyntiin. Tuotekehityksen palkitseminen on parempi sitoa suoraan heidän työhönsä, kuten tuotekehitysprojektien onnistumiseen, Sistonen sanoo.
Wichmann korostaa, että eri henkilöiden vaikutus myyntiin pitää laskea sekä siitä, mikä vaikutus hänellä on myynnin tulokseen, että siitä, mikä osuus hänen työstään liittyy myyntiin.
– Jokaisen roolin osalta pitää miettiä, mikä hänen tehtävänsä on, mitkä hänen tavoitteensa ovat ja mistä sekä kuinka paljon häntä halutaan myynnistä palkita, Wichmann sanoo.
Pois siiloista
Myynnin onnistumisen mittaamiseen tarvitaan uusia mittareita, koska ostokäyttäytyminen on muuttunut niin, että suuri osa ostopäätöksestä tehdään paljon ennen kuin myyjä pääsee vaikuttamaan asiaan. Tämä haastaa myös sen mallin, että vain myyjiä palkitaan myynnin mittareilla.
– Organisaation pitää olla hyvin selvillä, mikä vaikutus kenelläkin on myyntiin. Pääsääntö on se, että kaikilla pitää olla yhtenäiset mittarit eli pois siiloista. Jos myyjiä mitataan euroilla ja asiakaskokemuksella ja palkitaan niiden mukaan, samoja mittareita pitää käyttää muihinkin työntekijöihin, Muuraiskangas sanoo.
Toinen tapa on yksilöiden sijaan tai lisäksi palkita kerralla kokonaisia tiimejä. Tällöin palkitsemistavat ovat usein muuta kuin euroja.
– Tiimien onnistumisia voidaan palkita juhlimalla isoja kauppoja yhdessä koko tiimin kanssa. Samalla tavalla pitää myös osata käsitellä tappiot. Nekin pitää avata, jotta niistä opitaan. Näin niistä päästään kerralla yli, eikä niitä tarvitse vatvoa pitkään, Muuraiskangas sanoo.
Uusien mittareiden tuominen vaatii aina perinpohjaisen sisäänajon.
– Myyjille pitää avata selkeästi, miksi uusi mittari tarvitaan, miten se vaikuttaa päivittäiseen työhön ja miten sitä valvotaan. Myyjille pitää syntyä tunne, että mittareilla kannustetaan parempaan suoritukseen, eikä niin, että valvotaan entistä tarkemmin myyjien tekemisiä, Muuraiskangas sanoo.
Hyvä johtaja tuunaa mittareita
Mittaamista ja palkitsemista ei pidä koskaan perustaa yksin taloudellisiin mittareihin. Se tuottaa Muuraiskankaan mukaan pahimmillaan eriarvoisuutta myyjien keskuudessa.
– Myyjäporukassa on aina erilaista kauppaa tekeviä ihmisiä. On niitä, jotka tekevät kovaa ja nopeasti isoa volyymikauppaa. Toiset taas pyrkivät esimerkiksi isoon keskikaupan kokoon. Jos erilaisia myyjiä mitataan pelkästään yksinkertaisilla volyymimittareilla, heidät asetetaan epätasa-arvoiseen asemaan. Se on hyvin epämotivoiva tilanne.
Myyntitiimin sisällä mittareita voidaan tarvittaessa säätää optimaalisiksi.
– Hyvä myyntijohtaja tuntee joukkonsa niin, että pystyy mittareita ja palkitsemista säätämällä kannustamaan kutakin myyjää hänen työnsä kannalta oleellisissa asioissa. Näin mittaamisella ja palkitsemisella ohjataan kaikkia myyjiä entistä parempaan tulokseen.