Anna Mård kirjoitti vuosi sitten osuvasti kiireen statusarvosta Taloussanomien kolumnissa. Hiljattain Francesca Gino ja Bradley Staats kiinnittivät Harvard Business Reviewn artikkelissaan huomiota kiireen aiheuttamaan tehottomuuteen. Olen itsekin lausunut painavaan sävyyn, että poikkeuksellisen hyvällä johtajalla ei ole koskaan kiire.
Tosiasiassa bisneksen rullatessa kalenterimme on tupaten täynnä. Myyntijohtajan arjessamme mahdollisuuksia on aina enemmän kuin mihin ehdimme tarttua. Tehtävänä on tuhat asiaa, mutta niistä voimme tehdä enintään sata, mieluummin vain kymmenen. Arjen tarjoaman vaihtoehtojen spektrin kauneuteen on helppo rakastua. Samalla tuo kauneus viettelee kuin sateenkaari, jonka päässä se kiire sitten tiettävästi loppuu.
Jos kiire on nykypäivän johtajien valtapelin valuuttaa, niin luottokortin vastine lienee ajanhallinta. Sen helpotus kiireeseen on yhtä hyvä kuin kortin höylääminen tilin ollessa tyhjä. Ajanhallinnasta yksinään tulee helposti kiirettä kasvattava metodi. Kiireen katkaisuhoito ei nimittäin onnistu yrittämällä hallita aikaa. Se on monipuolisemman yhtälön lopputulos.
Kokemukseni mukaan kiireen tuntu syntyy kun…
§1 johdat aikaa, et energiaa
Muille kuin fyysikoille aika on vakio. Sen johtaminen on vaikeaa ja tehotonta. Kiireen seurauksena syntyvä liiallinen stressi johtuu usein siitä, ettemme pysty johtamaan itsemme tai muiden aikaansaamista. Tällöin on hyvä pysähtyä ja tarkastella, missä johtamisemme fokus on.
Ajan johtamisen sijasta on hyödyllisempää johtaa energiaa, sillä sen määrä ja suunta eivät ole ennalta määrättyjä. Kun suuntaamme ja säädämme omaa ja muiden energiaa, muodostuu tekemiseen automaattisesti prioriteetteja, eikä niitä tarvitse ajanhallinnan kautta epätoivoisesti hakea. Energian ja ajan suhdetta voi havainnollistaa vaikkapa liikunnan kautta. Tunnin liikuntasuorite voi olla energian määrän ja suunnan osalta hyvinkin erilainen niin yksilö- kuin joukkueurheilussakin. Miksemme sovella samaa johtamisessamme?
§2 johdat asiallisuutta, et inhimillisyyttä
Suomalaisessa johtamiskulttuurissa perinteinen hyve on asiallisuus ja asioihin keskittyminen. Faktat pöytään niin ajatellaan loogisesti. Nykyään asioiden johtamisen ongelma on asioiden alati kasvava määrä ja faktojen muutoksen nopeus. Jos johtamisemme fokus on edellä mainituissa, on helppo haudata itsensä asialistojen alle.
Kiireen synnyttämä stressi johtuu monesti siitä, että ajanhallintavälineissämme on listattuna liian monta asiaa, jotka muuttuvat ennen kuin olemme ehtineet käsitellä ne. Asiajohtamisen kumppani on usein perfektionismi, joka entisestään tulvittaa aistejamme tekemättömyyden taakalla.
Hyvän johtamisen yksi keskeisiä asioita on epätäydellisen inhimillisyyden hyväksyminen ja sen vaaliminen itsessä ja muissa. Kiire helpottaa, kun loputtomien asioiden sijasta keskitymme ihmisiin. Kohtaamisen voi nähdä tilaisuutena käydä läpi lista asioita. Mutta kokeilepa keskittyä sen sijaan kohtaamaan vain ihminen. Kuunnellen ja keskustellen viidestä asialistan asiasta hoituu kolme, niillä kahdella ei nyt niin väliä ollutkaan, koska kohtaamisessa löysimme myös yhden uuden isomman ajatuksen. Nosta katseesi agendasta ja katso ihmistä silmiin.
§3 johdat säännöllisyyttä, et vaihtelua
Usein erityisesti myynnissä kiireellisyyden syyksi arvellaan kausiluontoisen kiireen muuttumista pikku hiljaa jatkuvaksi puurtamiseksi. Ensin tehdään yksi kiivas myyntiprojekti, sitten toinen ja niin edespäin, kunnes vauhdin hurmassa lepojaksot unohtuvat. Myyntijohtaja heittää itsensä ja myyjänsä yhden myyntiprojektin jälkeen heti toiseen, ehkä päällekkäin useampaankin. Tässä voi toki olla perää, mutta mielestäni vielä vaarallisempaa on takertua valheelliseen säännöllisyyteen.
Myyntityö ainakin omalla alallani on jaksottaista. Väitän, että sellaisena sitä myös pitää johtaa. 8-16 tyyppisesti johdettu myyntityö näyttää harhaanjohtavasti hallitulta. Jos säännöllisyydestä syntyy johtamisemme keskeinen teema, on paineen alla äärettömän helppo alkaa pikku hiljaa venyttämään säännöllisyyden aikaikkunaa molemmista päistä. Jos päivien samankaltaisuudesta pidetään kynsin hampain kiinni, pitenee 8-16 minuutti minuutilta muotoon 6-24, eikä työhön koskaan ilmaannu jaksoja, jolloin keho ja mieli voivat enää levätä. Pian on kiire nukkuakin.
§4 johdat tuloksia, et tekemistä
Tuloksien johtaminen on pahimmillaan piinallista odottelua ja reaktiivista asioiden korjailua. Kiireen näkökulmasta tällainen johtaminen on varsin kuormittavaa paitsi muille, myös johtajalle.
En edes uskalla ajatella, kuinka monta johtamisemme kuukausittaista käytäntöä on takavuosina perustunut tulosten odotteluun ja toteutuneiden asioiden korjaamiseen. Kiireen tunne helpottaa kummasti kun jätämme tulosajattelun hetkeksi omaan arvoonsa ja keskitymme palvelemaan tuloksiin johtavaa tekemistä. Tekemisen johtaminen on reaaliaikaista ja tulosten kannalta proaktiivista. Se on myös vuorovaikutteisuudessaan joustavaa ja sosiaalista, jolloin myös §1-3 muodostuvat luonnolliseksi osaksi myyntijohtamisemme kulttuuria.
§5 johdat yksilöitä, et vuorovaikutusta
Verkostoissa johtaminen vaatii uudenlaista ajattelua. Vuosia meitä on koulutettu johtamaan yksilöitä ja tiimejä. Lähes kaikki johtamisen teot ja suunnitelmat on takavuosina ajateltu niin, että parannetaan johdettavan yksilön tai yksikön suoritustasoa. Maailma kuitenkin muuttui jo, eikä johtajan työssä ole enää organisaatiorajoja entiseen malliin. Verkostoissa lisäarvoa eivät luo eristäytyneet yksilöt tai ryhmät vaan arvoa syntyy kohtaamisissa, vuorovaikutustilanteissa, jotka joskus ovat täysin ennakoimattomia.
Johtamisemme fokuksen on siirryttävä yksilökeskeisyydestä vuorovaikutuksen mahdollistamiseen ja parantamiseen. Itselleni, yksilöiden johtamiseen koulutettuna, kiireen keskeisimpiä syitä oli tarve johtaa käytännössä hallitsematonta määrää ihmisiä.
Huoli siitä, ettei ehdi olemaan läsnä johtamassa jokaista erikseen on aina ollut suuri, mutta se helpottaa, kun heittäytyy johtamaan kohtaamisen ja vuorovaikutuksen mahdollisuuksia. Omien teesieni vastaisesti voimmekin kenties kohta todeta, ettei johtajan tärkein tehtävä enää olekaan olla läsnä vaan mahdollistaa ihmisten läsnäolo toistensa kanssa?
Miten kiirettä ja sen katkaisua sitten voidaan mitata?
Poikkeuksellisen hyvällä johtajalla ei ole koskaan kiire. Silti poikkeuksellisenkin hyvien johtajien kalenterit ovat vähintään yhtä täynnä kuin muidenkin. Taika piilee kohtaamisissa. Ratkaisevaa on se, miten johdettavat ja kaikki johtajan kohtaamat ihmiset kokevat johtajan kiireen. Kun johtajana kohtaamme toisen ihmisen ja seuraava asia painaa päälle on valinnan paikka. Toteammeko, että ”moi moi, kiva nähdä, ihan pakko juosta kuule seuraavaan palaveriin, nähdään” vai kenties ”Matti, mukava nähdä. Jutellaanko pari minuuttia?”
Jälkimmäisen kohtaamisen vaikutus on esimerkiksi kiivaan myyntityön keskellä iso. Sen synnyttäminen on pieni arjen teko, joka vaatii johtamiseltamme kuitenkin perinpohjaista ajattelutavan muutosta ja luopumista kiireestä oman tärkeyden pönkittäjänä. Jokainen voi pyrkiä tähän omalla reseptillään, mutta itse olen huomannut tässä onnistuneiden johtajien keskittyvän johtamaan energiaa, inhimillistä epätäydellisyyttä, vaihtelevuutta, tekemistä sekä vuorovaikutusta. Kaipaan sellaisia johtajia lisää.
Matti Vesala
—
Lisää kirjoittajan ajatuksia: