Kotiuduin viikko takaperin Singaporesta, jossa osallistuin IMD:n uudenkarheaan Leading Digital Business Transformation -koulutusohjelmaan. Digikylläisen vuoden päättäminen niissä merkeissä oli oiva mahdollisuus haastaa omaa ajattelua, etenkin kun koulutusohjelman tähtäin on konkreettisessa digimuutoksen johtamisessa strategiselta aina operatiiviselle tasolle asti.
Organisaatiomme eivät ala tehdä digitaalista liiketoimintaa vain uskomalla ja luottamalla perinteisiin voimavaroihimme. Muutoksen synnyttämiseksi yrityksiemme kulttuuria ja toimintamalleja on johdettava nojaten aivan uusiin organisaatiokyvykkyyksiin. Näistä aivan ylivoimaisesti keskeisin on ketteryys.
Ketteryys. Koulutusohjelmassa läpikäymiemme tutkimusten ja esimerkkitapausten perusteella ketteryys syntyy yrityksissämme kolmen tekijän myötä. On luotava
- yritykseen hypertietoisuus siitä, mitä maailmassa tapahtuu
- tiedolla johtamiseen perustuva läpinäkyvä päätöksentekomalli
- nopeaan kokeiluun ja toimeenpanoon pystyvä rakenne
On ilmiselvää, että jo vähänkään suuremmassa yrityksessä näiden perusasioiden tekeminen vaikeutuu jo yksistään sen takia, että näkökulmia ja mielipiteitä on monia. Olen nähnyt saman organisaation sisällä toimittavan kaikissa kolmessa kohdassa lähes janojen ääripäissä. Kenen puoleen digitransformaatiota työstävän johtajan tulisi siis kääntyä?
Vastausta ei kannattane hakea kauempaa kuin asiakasrajapinnasta. Asiakaspalvelun ohella digitransformaation keskeisiksi mahdollistajiksi nousevatkin myynti ja markkinointi. Näiden toimintojen strateginen merkitys muuttuu: liikevaihdon kasvattamisen rinnalle muodostuu vastuu koko yrityksen digimuutoksen draivaamisesta.
Hypertietoisuus tarkoittaa koko organisaation kollektiivista kykyä kerätä reaaliaikaisesti liiketoiminnan (välittömän muuttamisen) kannalta relevanttia tietoa. Yritys voi olla hypertietoinen monista ulkoisista ja sisäisistä tekijöistä, mutta digitransformaation kannalta tärkeintä on hyperymmärtää asiakkaita. En usko, että yksikään digitalisoituva yritys voi enää ulkoistaa tätä vastuuta.
Organisaatioiden tutkan virittäminen oikealle taajuudelle on asiakasrajapinnan tehtävä. Siksi myynnin ja markkinoinnin on oltava etunenässä luomassa ja ottamassa käyttöön tapoja, joilla yritys imee digitaalista informaatiota markkinasta tiedolla johtamista ja läpinäkyvää päätöksentekoa varten.
Kokeilukulttuuri ja nopea toteutus ovat perinteisesti olleet myynnin perisyntejä. Myynti myy innosta hehkuen jotain, mitä organisaatio ei oikeasti pystykään toimittamaan. Korostan, etten edelleenkään halua myynnin syyllistyvän epärealistisiin asiakaslupauksiin. Silti digitransformaation kynnyksellä organisaatioiden on kyettävä disruptoimaan omaa tapaansa toimia – jatkuvasti ja pysyvästi. Miksemme kääntäisi tässä myynnin akilleen kantapäätä yritystemme kilpailueduksi?
Luokaamme markkinoinnista ja myynnistä organisaatioidemme kyseenalaistaja, uusien pähkähullujen bisnesmallien luoja. Sellainen, joka ajaa tuotekehityksen, henkilöstöhallinnon, taloushallinnon, juristit ja koko tuotanto-organisaation epätoivon partaalle päivästä toiseen ehdottamalla mitä järjettömämpiä liikeideoita ja ampumalla turhina alas jo portfoliossa olevia palveluita ja tuotteita.
Eikö? No kumman haluat tuhoavan nykyistä liiketoimintaasi? Markkinaan hyökkäävän aggressiivisen häirikön vai oman myyntiorganisaatiosi? Mietipä sitä.
—
Johtaja. Isä. Aviomies. Melkein nelikymppinen. Rakastan johtamista ja johdan rakkaudella. Tarkoitukseni tässä maailmassa on johtaa suurella palolla ihmisiä unelmoimaan ja tekemään merkityksellisiä ja hyviä tekoja itselleen ja muille. Kunnioitan tietäjiä ja osaajia, mutta palvon oppijoita ja kasvajia. Olen kiinnostunut myynnin johtamisen ja markkinoinnin muutoksesta sekä digitalisoitumisesta ja sosiaalisesta mediasta.
Twitter: @mkvesala
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/mattivesala/